보유역량 파트는 자신을 잘 소개하는 칸이 아닙니다.

심사위원은 이 항목을 통해 이 팀의 경험과 기술이 실제 평가 점수로 환산될 수 있는지를 확인합니다.

많은 사업계획서가 이 부분에서 경력을 나열합니다.

어디에서 일했는지, 어떤 기술을 다룰 수 있는지, 어떤 프로젝트를 수행했는지를 길게 적습니다.

그러나 이런 방식은 심사위원 입장에서 판단하기 어렵습니다.

경력은 많아 보이지만, 사업 수행 능력으로 연결되지 않기 때문입니다.

합격 사업계획서의 보유역량 정리는 방향이 다릅니다.

경력은 기간이 아니라 문제를 해결한 경험으로 정리되고,

성과는 결과가 아니라 사업에 어떤 영향을 주었는지로 설명되며,

기술자산은 보유 여부가 아니라 어디에 쓰이고 어떻게 보호되는지로 제시됩니다.

이 글에서는

대표자와 주요 인력의 경력, 성과, 기술자산을

어떻게 정리해야 심사위원이

“경험이 있다”가 아니라

“이 팀은 이 사업을 수행할 수 있다”고 판단하는지를 정리합니다.

보유역량을 많이 쓰는 방법이 아니라,

평가 기준에 맞게 점수로 전환되는 방식으로 쓰는 방법을 다룹니다.

1) 합격사업계획서 분석 예시

심사위원은 이 항목에서 “경력이 많은가”를 보지 않습니다.

대신 이 사업을 실제로 수행할 수 있는 경험이 이미 축적되어 있는지, 그리고 그 경험이 조직 단위로 작동하고 있는지를 판단합니다.

이 사례는 개인 이력 소개가 아니라 사업 수행 능력을 증명하는 구조로 정리되어 있다는 점에서 합격 기준을 충족합니다.

① 대표자 역량이 사업 흐름과 직접 연결되어 있습니다

대표자의 주요 경력은 학력이나 수상 이력이 아니라,

현재 사업과 직접적으로 연결되는 실행 경험 중심으로 제시됩니다.

• 웹 기반 서비스 운영 경험
• 자동화 솔루션 개발 및 실제 사용 이력
• 플랫폼 구축과 운영을 병행한 경험
• 웹소설 플랫폼 설립 및 운영 경험

심사위원 입장에서는

대표자가 새로운 아이디어를 시도하는 사람이 아니라,

이미 유사한 형태의 사업을 직접 만들어 운영해본 경험자로 인식됩니다.

이 때문에 경력의 개수가 아니라

“이 사람이 이 사업을 끌고 갈 수 있는가”에 대한 판단이 빠르게 내려집니다.

② 핵심 인력이 역할 단위로 구성되어 있습니다

직원 현황은 단순 인원 나열이 아닙니다.

개발, 기획, 콘텐츠, 운영 등 사업의 핵심 기능별로 역할이 분리되어 있습니다.

각 인력은

• 어떤 업무를 담당하는지
• 그 업무를 수행한 경험이 있는지
• 현재 어떤 상태로 참여하고 있는지

가 명확히 드러납니다.

심사위원은 이 구성을 통해

“이 팀은 인력이 부족하다”가 아니라

“최소한의 실행이 가능한 조직 형태를 이미 갖추고 있다”고 판단합니다.

③ 고용 계획이 성과와 연결되어 있습니다

추가 인력 고용 계획 역시 추상적이지 않습니다.

플랫폼 운영 및 유지보수라는 명확한 필요 업무에 맞춰 제시됩니다.

이는 고용이 목표가 아니라

성과 확장을 위한 수단임을 보여줍니다.

심사위원은 이 지점에서

고용 계획이 단순 일자리 창출이 아니라,

사업 성장 과정에서 필연적으로 발생하는 단계라고 인식합니다.

④ 외부 협력 구조가 실행 보조 역할을 합니다

업무 파트너와 협력 기업은

단순한 네트워크 자랑이 아니라 역할 기반으로 정리되어 있습니다.

• 유통 및 플랫폼 파트너
• 제작 및 콘텐츠 협력사
• 법무, 회계, 지식재산 전문 기관

이를 통해 심사위원은

모든 업무를 내부에서 해결하려 하지 않고,

외부 전문성을 활용해 리스크를 관리하고 있다고 판단합니다.

⑤ 기술보호 노력이 현실적인 수준으로 설계되어 있습니다

기술보호 노력은 과장되지 않습니다.

특허 수나 인증 개수를 늘어놓지 않고,

현재 사업 단계에서 실제로 필요한 보호 조치만 제시합니다.

• 서버 및 데이터 접근 권한 관리
• 소스코드와 데이터 분리 관리
• 내부 보안 규정 및 교육 시행
• 문서와 기록 중심의 기술자산 관리

심사위원은 이를 통해

기술 보호를 비용 소모적 절차가 아니라

운영 과정의 일부로 인식하고 있다고 판단합니다.

2) 실전 사업계획서 작성 가이드 : 대표자·직원의 보유역량 및 기술보호 노력

이 항목의 목적은 분명합니다.

경험을 소개하는 것이 아니라 이 사업을 실제로 수행할 수 있는지를 증명하는 것입니다.

따라서 작성의 기준은 화려함이 아니라 판단 가능성입니다.

아래 순서대로 정리하시면, 심사위원이 점수로 평가하기 쉬운 구조가 됩니다.

① 대표자 역량은 이력보다 수행 경험 중심으로 정리합니다

대표자 소개는 학력이나 수상 이력이 중심이 되어서는 안 됩니다.

심사위원이 보고 싶은 것은 단 하나입니다.

이 사람이 이 사업과 유사한 일을 실제로 해본 적이 있는가입니다.

작성 시에는 다음 질문에 답하는 형태로 정리하시면 됩니다.

• 이 사업과 직접 연결되는 경험은 무엇인가
• 실제로 만들어본 서비스나 운영해본 조직이 있는가
• 단순 참여가 아니라 주도적으로 수행한 경험인가

경력은 많을수록 좋은 것이 아니라,

사업과 연결되는 경험이 명확할수록 점수가 높아집니다.

② 직원 구성은 인원보다 역할 단위로 설명합니다

직원 현황에서는 인원 수보다 역할 구조가 중요합니다.

심사위원은 다음을 확인합니다.

• 이 사업을 굴리기 위해 필요한 기능이 무엇인지
• 그 기능을 담당할 사람이 실제로 존재하는지
• 각 인력이 어떤 경험으로 그 역할을 수행하는지

따라서 직무는 구체적으로,

경력은 해당 직무 수행 여부를 판단할 수 있을 정도로만 작성하시면 충분합니다.

“몇 명이 있다”보다

“이 역할을 맡을 사람이 준비되어 있다”가 핵심입니다.

③ 고용 계획은 필요 업무와 연결해서 제시합니다

추가 고용 계획은 목표 숫자를 적는 칸이 아닙니다.

심사위원은 왜 그 인력이 필요한지를 봅니다.

작성 시에는 다음 구조가 가장 안전합니다.

• 현재 조직으로 가능한 범위
• 사업 확장 시 반드시 추가로 필요한 업무
• 그 업무를 담당할 인력의 최소 요건

이렇게 정리하면,

고용 계획이 단순 계획이 아니라 사업 성장의 자연스러운 결과로 읽힙니다.

④ 외부 협력은 실행 보완 수단으로만 사용합니다

협력 기관이나 파트너는 많을수록 좋아 보일 수 있습니다.

하지만 심사위원은 숫자가 아니라 역할의 명확성을 봅니다.

• 어떤 업무를 내부에서 하지 않는지
• 그 업무를 왜 외부에 맡기는지
• 실제로 협력이 진행 중이거나 가능한 상태인지

이 정도만 명확히 드러나면 충분합니다.

네트워크 자랑처럼 보이지 않는 것이 중요합니다.

⑤ 기술보호 노력은 현재 단계에 맞게 작성합니다

기술보호 항목은 과장하면 오히려 감점 요인이 됩니다.

심사위원은 다음을 확인합니다.

• 기술과 데이터가 어떻게 관리되고 있는지
• 내부 접근 통제가 존재하는지
• 최소한의 보안 체계가 운영되고 있는지

특허, 인증, 복잡한 제도는 필수가 아닙니다.

운영 중인 규칙과 관리 방식이 명확하면 충분합니다.

마치며

보유역량을 잘 쓴다는 것은

경력을 많이 적는다는 뜻이 아닙니다.

심사위원이 알고 싶은 것은 단순합니다.

이 팀이 이 사업을 실제로 수행할 수 있는가, 그리고

이미 그에 가까운 상태에 와 있는가입니다.

대표자와 직원의 경험이

사업 흐름과 자연스럽게 연결되고,

조직이 역할 단위로 구성되어 있으며,

기술과 자산이 최소한의 규칙 안에서 관리되고 있다면

이 파트는 더 이상의 설명이 필요 없습니다.

보유역량 파트는

자기소개가 아니라 실행 가능성에 대한 증명입니다.

이 기준을 놓치지 않는다면

평가 점수는 자연스럽게 따라옵니다.

다음 단계에서는

이 사업이 사회에 어떤 가치를 만들고, 그것을 어떻게 실천할 것인지를 정리하는 방법을 다룹니다.

성과나 매출만큼 중요한 평가 항목인

사회적 가치 실천계획을 심사위원이 납득하게 작성하는 공식을 살펴봅니다.

👉 사회적 가치 실천계획 작성법